Selon une étude d’OracleNetsuite, 82 % des chefs d’entreprise sont stressés lorsqu’ils prennent des décisions. Ils ont peur de prendre une mauvaise décision et d’avoir ainsi un impact négatif sur le chiffre d’affaires de l’entreprise (43%), de nuire à leur réputation personnelle (23%) ou même de perdre leur emploi (13%).
Même dans les organisations qui se considèrent comme très performantes, l’aversion au risque fait des ravages, 62 % des responsables admettant qu’ils privilégient les décisions les plus conservatrices, même s’ils sont conscients qu’elles peuvent entraîner une baisse des performances !
Décider comme un super-héros ?
La même étude nous apprend également que 99 % des managers sont submergés par les données à leur disposition et, par conséquent, ne s’y fient que modérément pour prendre des décisions.
Mais s’ils sont écrasés par les « data », n’est-ce pas parce que, dans les organisations classiques, les managers sont encore trop souvent considérés comme des super-héros censés tout savoir, tout contrôler et tout décider ? Inévitablement, tout leur est renvoyé.
Cette conception du manager super-héros est préjudiciable au bien-être des managers (pression permanente, nombreux sacrifices personnels, tension constante, burn-out… ). Elle est également dangereuse pour l’entreprise. N’est-il pas dangereux de mettre le destin de toute une organisation entre les mains d’une seule personne au sommet de la pyramide ? N’est-il pas risqué de faire dépendre le succès de l’entreprise de la supposée surperformance de son seul leader ?
Bien sûr, cette personne peut être charismatique, providentielle, ou même un génie. Elle s’appuie probablement sur des méthodes, des techniques et des processus de décision plus ou moins éprouvés. Elle mobilise aussi ses connaissances, son expérience, son intuition (70 % des managers s’appuient sur leur intuition pour prendre des décisions, selon l’enquête précitée). Or, comme le rappelle le psychologue Olivier Houdé, « l’intuition est souvent bonne. Mais dans un cas sur dix, elle nous trompe » (Le Figaro, 2 décembre 2021).
Décider avec la gouvernance adaptative
Si « l’erreur est humaine », il est toujours préférable pour les organisations et leurs employés que les dirigeants se trompent le moins possible.
La gouvernance adaptative (GA), sans bien sûr éviter totalement la mauvaise voie, réduit le risque de prendre une mauvaise décision. Rappelons qu’il s’agit d’une forme d’organisation agile qui favorise l’intelligence collective au service de la raison d’être de l’entreprise. Nous avons ici deux ingrédients qui favorisent la prise de décision : l’intelligence collective et la raison d’être.
Tout d’abord, l’intelligence collective. Basée sur des rôles, autorégulée et s’adaptant aux besoins et défis du moment, la GA favorise la subsidiarité et les processus collectifs qui permettent une prise de décision non seulement accélérée, mais surtout appropriée. Et en déléguant ses prérogatives décisionnelles sur le plan opérationnel à son équipe auto-organisée, le manager libère du temps pour prendre des décisions plus ciblées sur les enjeux forts. Les décisions opérationnelles sont prises au plus près du terrain, avec toute l’intelligence pratique et la réactivité requises.
Raison d'être : une boussole pour l'entreprise
Mais pour que tous – dirigeants, managers, employés – puissent prendre les bonnes décisions à leur niveau de responsabilité, ils doivent tous aller dans la même direction. Leur boussole est la raison d’être. Elle exprime, en quelques mots, comment l’entreprise veut avoir un impact positif et durable pour chacune de ses parties prenantes. Déterminer la raison d’être – ou le but – d’une équipe, quelle que soit sa taille, revient à préciser l’impact positif que l’équipe veut avoir sur les parties prenantes de son écosystème en remplissant sa mission.
Loin d’être un banal outil de marketing, la finalité est un outil de décision. Les managers, qui ne disposent jamais de toutes les ressources pour tout faire, sont constamment contraints d’arbitrer entre une priorité et une autre. La raison d’être est un point de référence qui facilite la prise de décision. On peut imaginer une équipe de direction prenant le temps, avant chaque réunion stratégique, de rappeler la raison d’être et de se demander comment l’entreprise progresse vers sa mise en œuvre.
La raison d’être est également un outil d’organisation. Des rôles peuvent être définis afin d’atteindre la raison d’être. En plaçant la raison d’être au cœur de la conception organisationnelle, les questions transversales sont nécessairement prises en compte. Cela permet d’éviter l’écueil d’une organisation en silos et de se concentrer sur la création de valeur pour les parties prenantes, à commencer par les clients.
La raison d’être est aussi un outil de recrutement. Elle facilite l’identification des personnes dont la propre raison d’être est alignée sur celle de l’entreprise et qui, de ce fait, pourront s’exprimer pleinement, s’inscrire dans le projet de l’entreprise à long terme, s’épanouir et lui donner leur énergie et leur motivation.
Enfin, la raison d’être est un outil de rassemblement autour d’une culture commune. D’abord, dans la phase de conception, puisque les collaborateurs sont invités à s’exprimer et à débattre, une démarche collaborative qui les engage fortement. Ensuite, dans la vie de l’équipe, puisque chaque membre de l’équipe partage des aspirations et des valeurs qui donnent du sens à ses actions et favorisent son engagement envers le groupe.
La raison d’être est un véritable outil de management. En définir une pour votre organisation, c’est fixer un cap clair et donner du sens à vos projets. Elle permet à chacun de s’investir dans l’entreprise, et donc de produire de la valeur. C’est aider les salariés, les managers et les dirigeants de l’entreprise à aligner leurs décisions pour qu’elles soient cohérentes entre elles.